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??按設定模式，這些輕資產的萬達廣場，最終會證券化，分成相等的份額，賣給大眾投資者。這與REITs無異。快錢像餘額寶一樣，會把這種產品在網絡上賣給大眾。
??“（2014年）我的心情很愉快，也有點緊張。”王健林說，笑容比之前的每一次都輕松，“這麼多大事集中在一年發生，而且所有目標都完成，這在萬達歷史上從來沒有。”他所說的大事，除瞭兩傢公司上市，還有“騰百萬”合作 （與百度、騰訊合作電商公司），“漢秀”亮相（萬達文化產業一號工程），輕資產戰略，跨國收購，產業整合和重返足壇。
??世界500強公司大部分都是產融結合，當公司大到一定程度，遊戲規則會發生改變，金融幾乎是標配，而萬達產業如此龐大，內部就有上千億資金在流動。萬達曾經測算，如果內部挖掘一年可以節約20億的財務費用。
??“萬達金融方向已非常明確，就是互聯網金融。”王健林所定義的互聯網金融，即用互聯網工具把資金用最快捷手段與產業結合在一起，形成產融結合。“說小點，先不說跟別人，就是與萬達商傢做創業貸款，萬達掌握數據也是最準的。他的收款機是在我這兒，經營情況我看得到，在收款機上加個軟件，每個月要還的錢先自動劃到我賬上，剩下的錢該去哪去哪。”王健林說。他甚至認為快錢比餘額寶還有優勢，“餘額寶的毛病是接不瞭產業，隻能存銀行，資金面松的時候收益就不行瞭”。
??和柳傳志一樣，王健林深諳中國傳統，對現實的洞察、利益的平衡、輕重的拿捏，極具中國智慧。很少有人知道，王健林從小通讀孔孟之書，《論語》是他最重要的精神資源。“融通中庸，堅持原則，不遠不近，大智若愚。”那位跟隨瞭他10多年的離職高管如此評價。王健林做到瞭知行合一。他對於中國法傢的法、勢、術也頗得要旨，這使他與柳傳志略有不同，柳圓融敦厚，而他更鐵腕強毅。
??“萬達現在還在爬坡。”王健林說。下屬說他沒有被恭維、贊美“捧殺”，他頭腦很清醒，表現在萬達戰略能與時俱進上。
??王健林15歲參軍，17年軍旅生涯，對他產生瞭巨大的影響。他說部隊對他最大的影響是意志品質，“那種一定要做到、百折不撓的精神”。萬達在探索商業地產模式時，曾付出過巨大的代價，早期沈陽萬達廣場因為經營不善、業主鬧事，最終不得不付出15億代價回購炸掉。“別人不到黃河不死心，我到瞭黃河也不死心，搭個梯子就過去瞭。”王自稱。
??“那您怎麼瞭解移動互聯網這樣的新生事物呢？”
??萬達商業地產上市一波三折，王健林前後折騰瞭10年。2004年萬達就有機會到香港上市，麥格理找到萬達，說服瞭王健林做REITs（房地產投資信托基金）。當時就在王辦公室旁的小會議室，來自麥格理的銀行傢用PPT演示瞭一個上午，建議萬達不要上市，上市之後年年募現金，別人就會懷疑公司經營不好，還不如搞REITs，可以從產品與資本市場賺兩面的錢。一位參會者回憶“確實把我們這幫人都忽悠住瞭，覺得這個模式真好”。
??2004年，房地產行業另一巨頭萬科對這個問題也做瞭思考，他們的選擇是成為一傢出售房地產開發能力與品牌的公司，而不僅是一傢蓋房子的公司。王健林則選擇瞭另一條路：商業地產—不但要做開發，還要做招商、運營，而國內又沒有能與之匹配的資金，其復雜程度數倍於住宅房地產。直到2006年，經過5年試錯，萬達才找到城市綜合體這種符合中國國情的模式。由於招租難，萬達幹脆自己做內容，例如院線、百貨等，這就為萬達現在大尺度產業佈局埋下瞭伏筆。
??“靠人管人肯定不行，靠制度也不行，要靠科技手段才能有效管理。”王健林如此解釋。萬達在信息化上每年有上億的投入。商業地產開發、招商、運營流程非常復雜，但是萬達通過模塊化、標準化，把這些流程分成瞭300多個節點，再通過信息化手段做成一套系統。通過這套系統，每天該幹什麼每個人都很清楚。正因為這套系統，萬達每年開25個萬達廣場，而別人開一傢都很難。萬達還做出瞭一套慧雲系統，商業管理、安全管理、能耗管理等16個系統被集中到一起，在萬達總部就能看到哪個商場出現瞭什麼樣問題，這大幅提高萬達的運營水平。
??對王健林來說，唯一難以控制的，也許是他的兒子王思聰。管理一個在微博上有超過1000萬粉絲的大V，比管理1000個高管難多瞭。王公子任性起來，吐槽不分內外，例如觀看瞭漢秀開幕後，他發瞭條微博：同樣是水主題的秀，同樣是Dragone（弗蘭克·德貢）先生親自操刀設計，不懂為什麼我們武漢的《漢秀》會遜色於《水舞間》那麼多。問題有可能出在硬要塞點“漢”文化進去？
??但至少現在，萬達已具備瞭足夠想象空間。“萬達在實業裡已經佈下那麼多棋子，再加上金融、互聯網平臺，不知道能聚合出多大的能量。”一位觀察人士說。
??並非與互聯網巨頭合作就立刻能看到突破。“微信有4.7億用戶，自動轉換成萬達活躍會員基本是個美好願望。你的東西做出來不吸引人，他就不會轉化來。”王健林說，要做好還得靠萬達自己。他坦言，騰訊、百度兩傢給的意見不多，主要是萬達在研發，“別看他們搞互聯網的，在O2O上，得線上線下都有業務的企業才能找感覺。”
??不過，萬達極剛性的文化，與互聯網、文化等強創意類業務是否沖突？高強度中央集權管理模式，唯有王健林才能掌控全盤，他的接班人是誰？王希望萬達成為百年企業，這些都是他必須思考的問題。
??2014年，王健林60歲。本命年，運氣卻出奇的好。
??2015年1月14日，萬達商業地產股份有限公司與光大安石、嘉實基金、四川信托、快錢公司簽署投資框架協議，4傢金融機構擬投資240億元人民幣，建設約20餘座萬達廣場。在這個合作中，所有投資均由金融機構完成，物業歸它們所持有；萬達隻做開發管理與運營，並參與租金分成；產品不再是有住宅綜合體，隻做持有型商場。王健林從2014年就開始琢磨輕資產模式，房地產總體供過於求，風險越來越大，這種模式會降低萬達風險。
??但2006年紅籌上市被相關部門禁止，萬達通過REITs在香港上市泡湯。2009年底萬達啟動瞭國內A股上市計劃，結果又遭遇房地產調控，這一等就是4年。2013年萬達收購香港恒力地產，也是想借殼上市，但最終放棄。
??2014年8月，萬達與騰訊、百度成立電商公司。此時，收購快錢的談判也在進行，萬達要做平臺必須有自己的支付工具。
??在這套管理系統下，萬達的創新隻能從上而下，命令式的推進，所有人要跟著上面的目標走。王健林曾經說：“我是萬達創新的發動機。”確實，萬達創新能力很強，根源在於他的創新意識。而大多數人是被壓抑的。那麼，萬一這臺發動機失靈瞭呢？
??在中國極獨特商業文化背景下，做一個獲得巨大成功的商人其實很難。最難的部分不是商場爭鬥，而是處理政商關系。王健林也認為，處理政商關系比讀博士學位難多瞭。他的名言是：“親近政府，遠離政治。”
??他日程表上的頭等大事，是萬達商業地產上市。2014年初證監會有人建議他把萬達商業地產拿到香港上市，一是因為房地產調控還沒有結束，房企上市困難；二是萬達院線也在排隊上市，萬達兩傢公司同時申請上市，會有爭議。他決定到香港上市時，有關部門恰好出臺瞭鼓勵民營企業到境外上市的政策。由於前幾年A股IPO暫停，已經有幾百傢公司排隊等候，鼓勵境外上市的政策應運而生，於是萬達隻用瞭8個月，就完成瞭在香港IPO。
??互聯網金融也顛覆瞭他曾經對金融集團的構想：“萬達其實隻需要有一個銀行牌照，也不需要開什麼門店，資金完全可以用P2P。”他還可以用互聯網金融做更多創新的事情，例如當年叫停的REITs。
??作為中國最有錢的人，他的動力何在？“他追求的是功名蓋世，財富隻是表象。”前文所述跟隨他10年的那位高管說，也許他希望自己成為在歷史上留下名字的人。
??目前，萬達所有的產業板塊中，百貨是唯一至今沒有盈利的公司。互聯網對傳統零售業沖擊，不僅影響到萬達百貨業績，甚至影響到整個萬達廣場經營。2015年2月底，青島李滄萬達廣場與CBD萬達廣場的萬達百貨將正式閉店，接下來可能還有幾傢嚴重虧損的萬達百貨也將閉店，這些不景氣的店將改為吸引客流的娛樂體驗式業態。“百貨就看今年，希望你們堅決完成收入和利潤指標。如果完成，就意味著百貨徹底翻身，丟掉集團落後單位的帽子。”王健林在2015年年會上如此說。
??自2012年開始，王健林重心已從房地產轉向瞭資本，他進入產業整合者角色。互聯網顛覆傳統產業，也為他帶來意外的禮物：萬達廣場天然就是一個巨大商業平臺和入口，如果這些流量能夠打通線上與線下，則能釋放反向顛覆互聯網巨頭的價值。
??對於成立金融集團，王健林謀劃已久。
??“開會。”王健林的回答讓人有點意外，“微信哪能瞭解這個東西？開玩笑！”
??“萬達是在中國商業地產千載難逢的機會與混戰中勝出的公司。”華高萊斯國際地產顧問（北京）公司副總經理公衍奎評價說。這隻是萬達抓住的第一個結構性機會，消費時代降臨則給它帶來第二個結構性機會。如今萬達擁有世界第一的持有物業面積和客流量，它正面臨第三個結構性的機會—打通線上線下的O2O。
??王健林對根源於中國傳統文化的萬達文化有極強的自信，王的口頭禪是：所有人都去幹的事情我一定不去幹，我認為傳統公司的競爭力不比互聯網公司差，萬達甚至可以成為價值觀與方法論的提供者（例如在萬達工作的外國人，要學中文，而不是硬性要求高管學英文）。房地產無法承擔這樣的使命，因此萬達將第四次轉型的重心放在跨國發展、文化產業及O2O上。
??別人無法企及的線下流量，這是一切O2O模式的核心。
??王健林最初的設想是，“萬達要買銀行、保險、證券公司，自己再成立財務公司、投資公司，一共5大板塊。”這是傳統套路。
??類似輕資產模式看上去天衣無縫，唯一疑點是萬達廣場的租金回報。根據萬達2014年報，萬達持有購物中心建面2157萬平方米，可租賃面積占55%（即1186萬平方米），租金回款110.8億元。折算下來，萬達每天每平米租金隻有2.6元。在行業內，這是一個比較低的水準。“萬達廣場平均租金不高，輕資產項目集中在三四線城市會更低，真能滿足基金回報需求嗎？”克而瑞信息集團總經理丁祖昱說。
??黏住的方法，就是讓萬達廣場更智能、更有體驗感。為此，萬達花費巨資在成都建立雲計算中心，從最基礎技術端投入。“如果有100個專利，O2O就算成功瞭。”王健林說。
??2004年那輪調控中，銀監會與開發商博弈導致調控政策暫停，王健林力排眾議，下令拼命賣房，讓萬達躲過一劫。2008年金融危機，很多人都被嚇破瞭膽，不敢拿地。但王健林卻四處出擊，萬達僅僅在2008年底就搶瞭十幾個項目，2009年初又是十幾個，土地價格低得驚人。2013年AMC在美國上市、2014年萬達商業地產在香港上市，都是他當機立斷做出決定，改變瞭事情原來的軌跡。
??經過兩年多的探索，王健林對O2O的認識是：就是用互聯網工具使我們現有的傳統產業升級，更接近年輕人的喜好，或者是更好的把他黏住。
??王健林是中國傳統文化愛好者。1970年代末，他還在部隊時，就是楹聯協會的會員，對於平仄、押韻、對仗、用典都很精通。他還寫古體詩，有時候他還讓下屬拿去發表，難煞瞭人。他是中國近現代畫的大收藏傢，看得懂中國畫裡的意境。他的歌唱得也很好，尤其擅長草原歌曲，那種遼闊的意境能夠呼應他縱馬昆侖、馳騁天下的心境。他是一個內心很豐富的人，也許還很細膩，能夠用音樂表達的人都有這個特質。
??香港上市之後，萬達收購更加密集。2014年12月26日，上市後第3天，萬達3.15億美元收購快錢68.7%的股份。2015年1月21日，萬達4500萬歐元收購西甲豪門馬競俱樂部。2月10日，農歷小年的前一天，萬達10億歐元收購瑞士盈方體育。盈方體育是世界5大體育營銷公司之一，握有世界杯等重要賽事轉播權。這場收購始於1年前，參與競標的有中投、阿裡巴巴等多傢中國巨頭公司。
??也有人會認為王思聰最終會接班，至少是掌管帝國的一部分。“萬達現在的佈局，應該是強戰略、搞金融的人來接班，現在王思聰就在搞PE。”一位分析人士說。
??2012年6月萬達電商成立，高薪聘請瞭在Google、阿裡巴巴任高管的龔義濤做CEO。最初萬達對電商的認識停留在網絡購物上，經過很多次調查，最終才決定做O2O。但對於萬達的管理層來說，O2O是個很難理解的東西，內部溝通就花瞭很長的時間。
??王健林對萬達O2O的期望，不僅想用它盤活萬達廣場已有資源，更要成為一個開放的社會平臺。如果萬達能夠做到，那麼他手中就有瞭一個“看不見的萬達”。
內容來自sina新聞
??雖然管理方式有些改變，王健林對電商的執行力沒有放松。他覺得放手並不等於放任，還要強有力的監督，包括目標考核。但電商與房地產，執行力意味著不同的內容，前者執行等同於創造，而後者執行近乎重復。
??萬達龐大產業的母體是商業地產。標準化、規模化、執行力、流程控制，都是萬達商業地產成功的原因，繼而轉化成萬達文化。而互聯網、文化產業屬於創意類產品，這是兩種不同的文化。多元發展令萬達陷入瞭一個困境：它一隻腳深深紮根在過去和傳統，另一隻腳卻踏入未來和創新的洪流。
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??王健林的氣質、做派很像摩根。美國鍍金時代的大亨摩根，借助金融資本對鐵路、航運的控制，編制瞭一張圍繞美國乃至世界的無縫運輸大網。今天的王健林，似乎是借助房地產在中國的特殊性，正在編制一張消費時代的大網。和摩根一樣，王健林也是一個帶著神秘色彩的人。一直以來都有關於王健林是大院子弟的說法，其實他來自一個普通傢庭，15歲之前在四川阿壩的山裡種樹。
??“這種輕資產已經不是地產行為瞭，是金融行為。至少是個類金融投資行為。”王健林說。
??萬達今日架構，源於2000年一個追問：房子賣瞭就什麼也不剩，怎樣才能有穩定的現金流？這個問題所有住宅開發商都必須面對，隻是早晚。大多數開發商從2010年之後才開始認真想這個問題，王健林早瞭10年。
??在中國，房地產金融尚是一片空白，但相關政策管制正在放松，北京、上海、天津、深圳允許搞金融創新，而且明確提出可以搞REITs。王健林自述，萬達正在申請一個交易牌照，“哪怕是內部交易的許可也行，隻要能夠交易、流動、套現就行。”當年麥格理的PPT並非全無用處，王成為中國最早研究REITs的地產商，2005年他準備讓萬達通過REITs在香港上市。根據香港證券監管部門要求，他還考瞭一個REITs經理人資格證書，這些知識到10年後終於派上瞭用場。
??O2O歷史性機遇就在眼前，如果萬達沒有抓住，等同於失敗
??“不用。微信要回復的太多瞭，耽誤時間。”實際上，王健林連手機都很少開。
??見面那天，王健林在財富排行榜上的位置正在股市助力下飆升。一半原因是阿裡巴巴因假貨風波股價大跌，馬雲財富縮水，另一半原因是剛上市的萬達院線已連續13天漲停。而1個月前，萬達商業地產也在香港上市，成為全球市值最大的房地產公司（約等於萬科、恒大之和）。
??其實騰訊與百度，合作之初也不知道要搞什麼。“我們線下有這麼大的客流，你們想要流量得花錢吧，你說打車軟件為瞭獲得客戶手機號碼花瞭多少錢？”王健林說，“任何流量導入進來就需要花錢，我們不需要花錢，自己就有。但這些流量怎麼想辦法變成錢，我們來一起研究，這兩個人（李彥宏與馬化騰）聽瞭覺得有點可能性，說行，就弄瞭。”
??中國版摩根
??從萬達現有的版圖上，可以看到龐大的產業群：房地產開發（重資產、輕資產），電影產業鏈（電影院線、投資、發行），旅遊產業鏈（酒店、旅行社），高科技文化產業鏈（秀、電影樂園、動漫），消費產業鏈（百貨、KTV、遊艇、兒童遊樂園），體育產業（馬競、盈方體育），金融（百年人壽、快錢），還有O2O。
??從2012年開始，王健林的指揮棒從房地產轉向瞭金融
??對於王健林而言，O2O是他最感到緊迫的一件事。即使不用微信，隻要看看萬達百貨糟糕的業績，他就知道原有的商業世界正在塌陷。
??這3場收購都很重要，王健林出席後面兩個發佈會。“搞足球那種滿足感，是金錢買不到的。”王健林說，他最自豪的事件就是萬達足球當年55場不敗的紀錄，但是在2000年1月，出於對中國足球大環境的失望，王健林以1.2億價格將萬達足球俱樂部轉讓給實德集團。
??2013年12月7日，當王健林來到中國企業領袖年會導師論壇時，全場近千位聽眾立刻起立鼓掌。演講完畢離開時，他遭到圍堵花瞭很長時間才退場。在其它場合，記者也目睹過類似的情景。與王同時期的傳統企業傢們，隻有他離舞臺中央越來越近。與他比肩的，多數是比他小十幾歲的互聯網精英。經過媒體的輪番轟炸之後，人人都知道，中國首富不是王健林就是馬雲。但有人預測，他很快會超過亞洲首富李嘉誠，還有人說他的目標是世界首富。
??他感嘆，人才，還真不是培養出來的，而是在殘酷的競爭當中，在市場當中，自己蹦出來，磨出來的，刻意培養很難。“包括我兒子，我也想送他去國外學習，他能比較聽話，到公司上班，走這個路線，可他現在走的路線和我想的不一樣，他明確地說不願意接班，管十幾萬人太累瞭，我也尊重他的選擇，支持他。”
不玩微信的王健林如何玩轉互聯網？
??高度中央集權加上高科技手段，王健林的意志似乎可以精準地傳遞到每個員工。這套管理系統在已經成熟的商業地產業務管理上戰無不勝，但是對於文化、電商等創新部門的管理就顯得有點粗暴。
??“萬達本質上還是一個地產公司，它主要盈利還是房地產。它做內容產業的思路是對的，但這些產業絕對需要不一樣的路子、思維、資金去支撐。”公衍奎說，現在很多開發商都在學萬達做內容產業，這是它們都要面對的問題。他的看法很有代表性，一旦房地產銷售遇阻，萬達未必安全。對於萬達負債率、安全性的質疑，這些年一直沒有停息。2014年底萬達商業地產和院線公司上市成功，萬達已打通資本通道，即便如此還有人認為它沒有脫離危險。
??“規劃院是萬達執行能力最強部門，那些人都特別‘軸’。”萬達的一位高管說，規劃院的人跟王相處時間最長，所以變得與他很像。由於商業地產規劃決定成敗，萬達每一張圖紙王健林幾乎都看過，他每周六都要在規劃院看一整天圖紙。
??同樣的疑問，外界也拋給瞭萬達文化產業。2014年12月18日，萬達商業地產上市前幾天，武漢萬達投資30億的“漢秀”、投資25億的電影樂園首次對媒體開放。“漢秀”導演是國際大師弗蘭克·德貢，萬達與他的公司合資成立演藝公司，“漢秀”將在萬達其它項目上復制。
??“1平米造價我能控制在6000塊，別的公司可能要1萬多，所以我5毛錢就賺錢，而你1塊錢還不賺錢。”王健林說，比較科學的衡量方法是租賃投資回報率，“不看你面積，也不看你多少比，一個樓投資10億，租金去稅後，能不能收到7000萬。能做到租賃投資回報率就是7%。”在拿地成本控制上，萬達有無可比擬的優勢，作為地方政府政績發生器，萬達廣場非常受追捧。
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??采訪王健林，是件考驗耐心的事。2012年9月的獨傢采訪等瞭半年，這一次獨傢采訪，等瞭一年。“老板今年隻接受瞭兩本雜志采訪，你們和英國《經濟學人》同等待遇。”萬達品牌部門高管說。現在的王健林會參加記者群訪，很少接受專訪。如果專訪，他會首選國外媒體，這是萬達國際化戰略的一部分。
??“即使沒有O2O方式，萬達廣場也活得下去。”王健林如此說，萬達廣場從2013年大幅增加互聯網上無法消費的體驗型業態。2014年萬達廣場的租金收入為110.8億，比2013年大幅增加26.8%。
??“他懂邏輯。”一位跟隨他10年之久的前高管說，許多具體層面的產品，王健林確實不懂，但他覺得不同行業在商業本質上是相通的。“遠離喧囂、內心沉靜的人才能洞察本質。”
??2013年萬達年會上，王健林曾提出：“萬達電商隻能成功，不能失敗”，並要求所有的高管要有互聯網思維。在2014年萬達半年會上，電商是他講話中篇幅最長的內容，口氣也十分嚴峻，“如果一兩次完不成目標，就要調整思路；連續完不成，就要調整人。”2014年會上，他再度提出所有高管必須要有互聯網思維，“有關部門要拿出具體的方法”。
??2015年1月29日，采訪王健林的前一天，美女同事們紛紛問我：“明天穿什麼采訪公公呀？”王思聰就是這樣天天被人惦記著，連他老爸都跟著被惦記瞭。
??“為什麼萬達現在要做輕資產、要快速擴張，就是為瞭迅速控制終端，掌握流量。”萬達一位高管說。2014年、2015年萬達廣場開業數目都是26個，全部是重資產。但2016年開業數目將激增到50個，其中輕資產為20個；2017年開業數將為53個，其中40個都是輕資產。如果運作順暢，按照萬達內部估算，到2020年開業項目共有400個。
??但有資源並不必然成功，互聯網思維也不是要求出來的。2014年初，龔義濤離職。自2013年以來，萬達電商高管離職如走馬燈。“萬達沒有互聯網基因”、“萬達管理、文化與互聯網精神背離”類似的說法盛行。萬達院線是中國最大院線公司，它也最有條件成為院線O2O巨頭，但美團旗下的貓眼卻輕易地超越它。目前，全國3張電影票中，就有1張是從貓眼賣出去的。基於對大數據掌控，貓眼已經開始涉足電影內容投資。萬達電影產業未來最大的競爭對手，或許正是貓眼這樣的互聯網公司。
??萬達已按照這種想法在試水—2014年8月，萬達以1.225億收購瞭百年人壽4.2373%股權，在此之前還傳出瞭萬達要收購大連銀行的消息，而萬達的重要商業夥伴—大連一方集團已是該銀行的主要股東。
??天下武功，唯快不破，這句互聯網公司的金句，同樣適合萬達。近兩年地產商紛紛轉型做房地產相關內容產業，而這是萬達10多年前的佈局。
??王健林已認識到瞭這種分裂。2014年中會議上，他說：“不要用傳統的管理思維管電商，不能用房地產思維模式來思考電商發展。”他要求盡快制定新的管理制度，要給電商創新、決策、財務的自主權。
??如今演藝、互聯網業務部門員工不必打領帶，著裝上沒有地產公司那麼嚴格，工作也有一定彈性。在管理方式、企業文化上，萬達也會有變化，但需要時間。“影視公司也一直有自己的小文化，王總知道但從來不說。”萬達一位離職高管說。
??難怪有人懷疑王健林是萬達創新業務的障礙，一個不用微信，1950年代出生的人，基本上可以認定為與時代絕緣。王健林能夠例外嗎？
??從萬達內部來看，萬達做O2O所遇到的問題，要比當年做商業地產簡單得多。王健林也覺得，他已經把最難做的線下部分做出來瞭，但也許他仍低估瞭O2O會遇到的困難。
??走進萬達總部，能感受到強烈的雄性荷爾蒙氣息。萬達男性員工居多，中層以上的領導，幾乎沒有女性。“我們從上到下都相信事在人為、物競天擇、奮鬥就有結果。像‘不可能’這樣的話根本沒有人說得出口。”萬達一位高管說。他認為，這種文化能幫助萬達的電商業務獲得突破。
??主發動機
??“所有的事情，在他眼裡都是一個戰略佈局，一次戰術行動。”
??在與他合作過的人看來，王健林有個特點，“到達問題本質的距離很短”。幾番折騰，在資本上他已經相當老到。收購美國第二大院線公司AMC就是他在資本市場上的第一個完美表演。
??“原來我以為王總（王健林）就是做房地產的，合作才知道他做瞭這麼多的事情，真的很瞭不起。”2014年8月，騰訊董事長馬化騰在“騰百萬”新聞發佈會上如此評價王健林。
??熟悉王的認為，他是這個時代最有戰略眼光的企業傢，“所有的事情，在他眼中隻是一個戰略佈局，一次戰術行動。”
??按他的說法，“收購AMC是教科書式的經典案例”。2012年萬達接手後，虧損多年的AMC當年實現盈利5000萬美元，2013年王健林迅即決定將其上市。4個月後，AMC在紐交所成功上市，募資4億美元，萬達持有AMC股權市值超過14億美元。萬達收購時實際投入7億美元，不到一年半時間，投資收益翻倍。
??質疑總是如影隨形，有人懷疑他本人無法跟上時代，成為萬達轉型的障礙。還有人懷疑萬達並沒有真正擺脫風險，800多傢公司、5000億資產、十幾萬員工的萬達，主要收入還是靠房地產銷售，它有高達1800億的銀行負債，還有微妙難測的政商關系。
??在與這些互聯網公司打交道的過程中，王健林對金融的想法也發生瞭變化。2014年萬達廣場會員有4000多萬，2015年目標是1億，此外萬達廣場還有十幾萬傢商戶，這些資源如此分散，萬達無法掌控，但通過支付環節會將它們連在一起。根據收購協議，萬達旗下所有業務板塊均將使用快錢支付平臺。
??萬達城市綜合體是萬達所有產業的母體。沒有它，萬達很多產業，如所謂的高科技文化產業基本沒有可能。武漢萬達“楚河漢街”項目中漢秀投資30億，電影樂園投資25億，加上土地費用，兩個項目總投入高達70億。如果僅靠門票，必虧無疑，萬達的底氣在於，這個項目4年來每年將近100億的住宅銷售回款，讓它已賺瞭足夠多的錢，但這也是萬達發展模式遭到非議的地方。
??“到2017年，萬達負債與存貨要減少50%。”王健林提出瞭這樣的目標，這個目標會倒推、分解到萬達3年的工作計劃中。2016年萬達重資產開發項目減為13個，比2015年減少瞭50%，這恰好對應王健林提出的目標。如果萬達對資金極度渴求，它不會減少有住宅銷售等重資產項目，但它同時會加大輕資產開發速度，這種模式沒有存貨，更不需要萬達拿錢。看上去萬達在提速，其實為瞭安全性它已經在減速。
??如今，他還要再造一個“看不見的萬達”—一個基於O2O、大數據、金融工具的萬達。
??2008年之前，萬達模式並不引人註目。2009年，香港某商業地產大亨接受本刊記者采訪時，談起萬達一臉鄙夷，“太土”。他想不到，萬達廣場會像細胞分裂一樣迅速占領中國的大小城市。
??“我要是隻做一個項目，肯定做的比誰都好。”王健林說。但他要的是規模、速度、可復制性，為瞭這個目標他舍棄瞭許多東西，例如萬達廣場很多地方都顯得粗糙，都是照著模板做的。“萬達廣場有很多細節問題，但在規劃設計上沒有硬傷。”中國商業地產聯盟秘書長王永平說，這裡面大有學問，很多商業地產經營不善，根源就在於規劃時出瞭問題。
??從2012年開始，收購對於萬達已經很熟練。2013年萬達以5億美元收購瞭英國聖汐遊艇公司。2014年，萬達2.65億歐元收購馬德裡地標建築西班牙大廈。在國內，萬達2014年收購瞭12傢旅行社，規模達到瞭75億，它應該是中國最大旅行社。
??“如果將王健林視為將軍，為瞭總體戰略，丟掉幾座城市他是毫不心疼的。”上文中出現的萬達離職高管說，商業地產是王健林經歷的第一場戰爭，萬達百貨就是他丟掉的一座城市。從一開始，萬達百貨第一目標就不是賺錢，而是為瞭配合萬達廣場迅速開業。“百貨是沒有做好，但萬達廣場不都起來瞭嗎？”萬達第一個旅遊地產長白山項目也一直沒有賺錢，地處偏遠房子難賣，現金流不能平衡，但其在規劃、旅遊前景上的大手筆，迅速撬動瞭萬達其它旅遊地產項目。
??王健林講究戰略、戰術的思維特點，可能來源於他的軍旅生涯。他喜歡足球，這也是一個講戰略、戰術的遊戲，王健林精通此道。甚至在用人上，他都有這樣的特點。“要達到什麼樣的結果，就要用什麼樣的人。如果達不到效果，不管這個人多麼重要都會被換掉。”萬達離職高管說，“當年郝海東球踢得那麼好，王健林照樣換。”
??對於萬達戰略，王健林自稱沒有刻意去研究、制訂，“我也不知道是真對瞭，還是我們蒙對瞭。”王健林說。他的屬下認為他對事情的判斷非常敏銳，“得失感、勝負感很強。”
??除瞭商業天賦，幾乎所有接受本刊采訪的人都提到瞭他的勤奮、好學， 2012年他接受本刊采訪時，曾說：“我們有萬達研究院，宏觀的各種數據、研究都有，我什麼都知道。王石肯定不如我。”
??王亦很擅長借勢，總能嗅出政策變化後的商機。2010年國傢出臺瞭鼓勵文化產業的相關政策，2011年萬達文化產業集團成立；2012年國傢出臺瞭鼓勵企業海外發展的政策，萬達開始頻頻在海外發動收購。“做企業一定要順勢而為，這樣會事半功倍。”他說。
??萬達在電商方面一直跌跌撞撞，O2O並不新鮮，難點在於怎樣做成萬達風格的O2O。2014年8月三傢成立合資公司，即外界戲稱的“騰百萬”。但實際上，王健林最先想到的合作夥伴是與他打過賭的馬雲，而且曾與阿裡團隊進行過接觸。“阿裡興趣不是很大，以為我們是要在網上賣東西，其實我們當時也不知道怎麼搞，剛開始談的時候，隻是有這個想法，想成立一個公司，阿裡願意不願意一起弄。”王健林說，阿裡隻對萬達的數據感興趣，對其它部分興趣不大，因此，萬達才轉而與騰訊、百度談判。
??萬達執行能力背後，有一個龐大系統支撐。萬達有高達200萬字的管理制度，2014年被修改成50萬字。每逢偶數年，萬達會全系統對管理制度進行討論、修訂。這些管理制度並非隻落在文字，而是要求嚴格執行。萬達員工都由這些制度格式化瞭，他們工作時的穿著、談吐像是一個模子出來的。
??萬達管理體制特點是高度中央集權，總部和項目公司之間沒有區域公司，也就是說萬達總部直接管項目。而且地方公司財務、審計部門等屬於垂直部門也直接歸總部管。萬達管理架構看上去非常簡單，王健林之下是就集團總裁丁本錫，他負責日常管理，丁本錫之下是萬達幾大主要業務板塊總經理。如此簡單的結構，怎樣駕馭龐雜的產業呢？
??“慧雲系統放在國際上也是領先的。”王健林對這兩套系統非常滿意，它們幫助萬達擴大瞭管理半徑。2012年之後，王健林已有意識地開始減少日常管理，“我基本上聽總裁，房地產項目上他批準瞭我幾乎不過問。我現在主要是參加電商的會和設計、創意會，比如文化旅遊城的設計，用什麼設備推什麼樣的故事。”
??王健林指出瞭這種算法上的一個錯誤：2014年很多萬達廣場是9、10月開業，有兩三個月的免租期，等於沒有租金收入，這種算法沒有把這些面積剔除。即便剔除，王健林認為這個衡量方法依舊不科學。
??開會成為王健林瞭解互聯網世界的一個重要途徑，這恐怕罕見他例。電商會議是王健林參加得最多的會議，常常二三十人坐一起討論，不知開瞭多少次瞭。“我說如果你們做技術的人認為行，但做商務的人都認為不靠譜，這個方式肯定不靠譜；你們做技術的說出來，我們做商業的一聽覺得這事有感覺，這個模式可能就是對的。”王健林說，技術上他沒有發言權，但對商業模式有感覺。他對萬達電商提出要求：別人有的我們不要，創造一個完全自己特色的、中國找不到的新模式。
??前文所述離職高管講述瞭萬達百貨的故事。萬達百貨最初的管理團隊是從地產部門調過去的，在百貨上並不專業。後來萬達從外部請來專業的百貨經理人，希望他們扭轉虧損的局面，新來的管理人員制訂瞭改革方案，結果發現很難執行，原因就在於既得利益的人不配合。可見，有瞭強大的系統執行力並不一定等於能執行好。“萬達百貨要做好，起碼得換掉1/3的人。”萬達現在做O2O整合各部門資源，據說，隻有王健林一個人能推動房屋二胎代書利率多少免費諮詢試算資源整合。
??跨界資本
??王健林透露，目前與10多傢基金公司談輕資產模式，不少是萬達商業地產基石投資者。“今年6月底，我們會公佈正式簽約和拿到錢的合同，會很驚人。”
??“他追求的是功名蓋世”
??王健林還在奮鬥。
??如果不出差，早上7點半，王健林準時到達萬達北京總部25樓的辦公室，開始工作。這樣的工作習慣，從創業到現在他已經堅持瞭20多年。
??他現在比以前更有鬥志。2012年他開始跑步健身，每天一小時，這樣能保持更好的體力和精力，他希望自己能工作到75歲。他曾經直言，那些看上去很瀟灑的企業傢“目光短淺”或者為體制所困，而他每天想的是恨不得把自己分成幾個用。
??融合與撕裂
??過去幾年萬達積累能量，而如今已走到合縱連橫階段。貼瞭“傳統”標簽的公司往往焦慮不安，萬達卻高歌猛進，廣場遍佈中國大小城市，商業地產、電影院線全球第一，在消費領域還創造瞭若幹個中國第一。
??“如果萬達廣場能做到400個，我相信他會成為世界首富。”一位觀察人士說。400個萬達廣場是什麼概念？中國城市總數目是655個，如果一個城市隻有一傢萬達廣場，意味著它覆蓋瞭中國2/3的城市。萬達O2O若能成功，說它掌控瞭中國消費市場半壁江山，也不為過。
??萬達廣場2014年客流超過15億，預計2020年將超過60億。體驗式消費成為待挖掘的金礦，王健林認為O2O將創造數10倍於傳統電商規模的市場，在“騰百萬”成立發佈會上，這兩組數據讓馬化騰、李彥宏多次引用，萬達線下資源讓他們很羨慕。收購快錢時，萬達的出價並非最高，但是萬達廣場巨量客流讓人無法拒絕，沒有第二傢公司可以接觸到如此多的客戶。
??“不太好管。”王健林笑著說，“我也勸過他說話要註意些，別得罪那麼多人。”如果他真管得瞭兒子，就不會在網上獲得“國民公公”的稱號瞭。
??王做瞭很多政府喜歡的事，也能恰當把握距離感。萬達的城市綜合體能夠幫助市長們完成政績，因此市長們追捧萬達。2011年一位領導找到他，讓他支持中國足球，他拿出瞭5億，幫助中國小球員到歐洲高水平俱樂部學習。南京大報恩寺擴建，他一筆捐瞭10億。2015年萬達和貴州一個貧困縣簽訂協議，進行對口扶貧。最近萬達收購盈方體育，也與足球正備受重視有關。
??但萬達的成功仍然是市場的勝利。萬達廣場已經成為我們生活方式的一部分，市長不能要求我們有這樣的生活方式。萬達的管理能力、執行能力、創新能力，在中國也屬一流。沒有尊嚴的成功，不是王健林想要的。早期的萬達廣場沒做好，業主鬧事，雖然賺瞭錢，王健林覺得心裡想吃瞭蒼蠅。他甚至花瞭15億把沒救的沈陽萬達廣場買回來，炸掉重建。
??“您用微信嗎？”
??王健林的強勢，尤其表現在他有極強的原則性。幾乎每年，萬達都有管理人員因為貪污被送進監獄，他特別重視公司反腐，每年年會都會講這些案例以儆效尤。王曾經對武漢楚河漢街萬達廣場寄予極高期望，希望能夠引入奢侈品牌，改變萬達廣場以往的形象。但是因為不能忍受這些奢侈品牌索要回扣，最終放棄。他當年做足球時，因為球員不守紀律，他決定無限期停訓，他認為，“團隊運動如果沒有紀律就死瞭。寧可不要這個牌子，也要殺掉這個風氣，必須要有這個底氣。”
??在萬達，王健林有極高的威望。“他的邏輯有扭轉現實的力量。”一位員工說。為瞭證明他的邏輯，公司必須去改變現實，改變的過程就需要創造。本來按照中國的金融條件，商業地產難以做大，而萬達改變瞭現實。“邏輯其實是暴力，就是你必須按這個東西做。”王健林作為邏輯制造者，最大的考驗是，他不能犯錯。
??“漢秀”首演，褒貶不一，弗蘭克·德貢接受記者采訪時說，這場秀講述故事的主題是“年輕人忘記傳統結果會不好”。這樣的主題，聽起來不像是這個外國人想出來的，倒像是王健林的夫子自道。
??收購AMC隱喻著王手中的指揮棒已從房地產轉向瞭金融。“要把萬達院線做到全球第一，光靠自己開店不行，隻有通過並購。”王健林說。不僅是院線，萬達版圖上，他已經列出瞭若幹世界第一或者中國第一。要完成這些目標，必須借助資本之力。
??在萬達還流傳著一些關於他的神秘說法。“我記得很清楚，蘇州項目開工典禮，雨下得非常大，政府領導們都要來，我們都急死瞭。這時王總的車先來瞭，等到活動要開始時，雨忽然就停瞭。活動一結束、剛剛把他們送上車，雨又接著下起來瞭。”萬達離職高管說，這樣的經歷他至少有三四次，還聽過很多人也有相同的經歷，“沒辦法理解”。這些偶然事件多瞭之後，轉換成瞭很多人對王健林的崇拜，他相信王健林是“吉人自有天相”。
??2014年，萬達的表現猶如放煙花，今兒一件明兒一件，讓人目不暇接，甚至會迷惑它到底要做什麼，重點和方向又是什麼。這篇稿子可以答疑解惑。另外，這也是個人物稿，告訴你國民公公不為人知的一面，他性格中有什麼樣的特質，使得他能獲得如此大的成功？
??畢竟，他已經60歲瞭，到瞭耳順的年紀，下屬發現他比以前更聽得進別人的話，氣也不似以前那麼盛瞭。
??談到接班人，王健林大笑：“現在是肯定有的，有好幾個，但是我不敢肯定是誰，要看誰在今後幾年帶隊伍帶的好，出成績，那就是誰瞭。”內部有人猜測，萬達商業地產公司總裁齊界、萬達文化產業集團總裁張霖都四十出頭，他們可能屬於接班人備選。
??相比之下，萬達對快錢的收購不怎麼顯眼，但這場收購對於萬達的金融戰略、O2O、乃至萬達商業地產輕資產模式都很關鍵。
??2014年萬達廣場有4000多萬會員，2015年目標是1億。“如果會員數量足夠大，一切皆有可能，比如說廣告、活動分成，價值都出來瞭。”2015年1月4日，萬達電商已獲得瞭香港兩傢機構10億元投資，其估值達到200億。
新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-02-27/10165976897466598212160.shtml
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